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過去二十年來，麥可．波特引領競爭策略領域的研究。在《競爭論》全新增訂版中，新增七篇經典文章，包括徹底翻新策略經典的「競爭五力新論」，並收錄談論保健、慈善、企業社會責任、領導力的重要新作，全書結集十五篇曾發表於《哈佛商業評論》的重量級作品。

波特擅長結合理論與實務，讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策制定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。

波特見解獨到，探究範疇愈來愈廣的問題：公司如何在特定事業中競爭？多重事業體的策略原則是什麼？區域與國家如何競爭？地點在什麼情況下對策略有實質的影響？全球化與網路等改變如何影響競爭動態？在慈善與保健等領域中，策略性思考如何轉變整個社會？

本書依主題歸類，方便讀者吸收波特的多元研究：

．第一篇探討公司如何獲得與維持競爭優勢，包括波特最知名的核心策略概念：五力分析、價值鏈、策略性定位。

．第二篇揭露區域與國家如何競爭，群聚扮演的角色，以「鑽石理論」說明地點的競爭力。

．第三篇說明策略性思考如何解決社會上最迫切的挑戰，從環保永續性到改善保健體系的醫療效果等等。波特指出一般認為互有衝突的社會經濟政策如何整合。

．第四篇說明非營利機構與企業如何把策略原則應用在慈善領域，更有效地為社會創造價值。

．第五篇探討策略與領導力之間的關聯。

作者簡介

麥可．波特Michael E. Porter

自26歲時起即任教於哈佛商學院，是該學院有史以來最年輕的教授，目前並帶領哈佛大學的「策略與競爭力機構」。他的策略理論為現代策略課程打下基礎，也是全球商學院必授的內容，因此被譽為最具影響力的策略理論家。波特曾出版17本書籍，其中《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、《競爭論》（以上各書中文版均由天下文化出版），被公認是探討競爭力的經典之作。

譯者簡介

高登第

美國科羅拉多州立大學行銷碩士、中央大學企管博士。曾任寶麗金唱片產品企劃、遠流出版企管暨網路叢書主編、天下文化財經企管系列主編。有《票房行銷》、《科特勒談行銷》、《哈佛商業評論精選：成長策略》、《哈佛商業評論精選：品牌管理》、《品牌領導》等譯作。現任職於實踐大學企業創新與創業管理研究所。?

李明軒

美國密蘇里州立中央大學大眾傳播碩士、台灣師範大學三民主義研究所法學博士。曾任《中央日報》記者、《天下》雜誌資深編輯、世新大學與實踐大學高雄分校講師，有《國家競爭優勢》、《競爭優勢》（與邱如美合譯）等譯作。現任教於慈濟大學傳播學系。

競爭五力新論

策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力，就必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構。

如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力；至於產業提供的是產品或服務，屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制，並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力，像是天氣和景氣循環，但中、長期的產業獲利能力，是由產業結構決定的，而產業結構具體展現在五種競爭作用力上。

若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解任何一個產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭（和獲利能力）。對策略師來說，產業結構是否健全，與自家公司的定位同等重要。了解產業結構，也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明，保護公司免受競爭作用力負面的影響，引導那些作用力朝向有利於自家公司的方向發展，是策略中很重要的部分。

作用力強度決定策略
每個產業裡，五項競爭作用力的強弱組合都不同。在商用飛機市場，產業霸主空中巴士（Airbus）和波音（Boeing）之間的競爭很激烈，大手筆訂購飛機的航空公司，也有很強的談判力量（bargaining power）；但是新進公司及替代性產品的威脅，以至供應商的力量，三者都相當溫和。而對電影院這一行，電影製片和發行商靠著提供電影這個最重要的投入要素，以及近來蓬勃發展的各種替代性娛樂形式，雙雙成為重要的競爭作用力。

產業裡最強的一項或多項作用力，決定了那個產業的獲利能力，成為制定策略時最重要的因素。不過，影響最顯著的作用力，並不一定就是明顯可見的。
例如，大眾商品宗物資產業的競爭往往很激烈，但也許這並不是造成此種產業獲利能力不佳的因素。就像在照相攝影底片產業，報酬率低是因為出現了更優良的替代性產品，。當數位照相攝影進入市場出現時，全球照相攝影底片領導廠商柯達（Kodak）和富士（Fuji）就面臨了這樣的衝擊。在這種情況下，如何因應替代性產品的崛起，就成為策略上的第一要務。

一組特定的經濟和技術的特性，決定產業裡每一項競爭作用力的強度塑造了產業的結構，而這些特性進而塑造個別產業的結構決定了產業裡每一項競爭作用力的強度。接下來，我們要從已經在產業裡運作的既有公司觀點，來檢視這些競爭作用力。我們也可以擴大延伸這項分析，用來了解潛在新進公司面臨的挑戰。